FAQ

• Sig det samme flere gange – også selvom du er træt af at høre dig gentage dig selv.
• Print/tegn et visuelt overblik over processen.
• Vær ærlig om fordele og ulemper ved TalSammen (ingen proces kan det hele).
• Tydeliggør at arbejdsmiljø, trivsel og ledelse er noget, I skaber sammen.
• Snak åbent om bekymringer (f.eks. ift. anonymitet). Vis oprigtig interesse for medarbejdernes perspektiver og bekymringer uden at modargumenter. Spørg hvordan I sammen kan kompensere for det inden for rammerne af TalSammen (dvs. gør medarbejderne til medskaberer af en løsning).

• Fortæl ærligt og ydmygt, at det her også er nyt og svært for dig (på den måde styrker du den psykologiske tryghed).
• Brug din ledergruppe til at lufte og håndtere følelsen af at være på bagkant.
• Mind dig selv og dine medarbejdere om, at TalSammen er en fælles opgave.
• Hav modet til at begå kalkulerede fejl. Du kan ikke have styr på det hele fra starten – en stor del af TalSammen er at være åben over for de input, der kommer, og at skabe en ny fremtid baseret på det.
• Udnyt metodefriheden til at tilpasse TalSammen til netop din afdeling (i samarbejde med planlægningsgruppen, så ejerskabet deles).

Nej, ikke centralt fra. Men der skal arbejdes kontinuerligt med TalSammen emnerne.

TalSammen er en del af APV’en. I skal derfor lave en handleplan, hvor I tydeliggør hvad I vil gøre og hvornår.
I kan få inspiration til dette i drejebogen side 17.

• Det er et fællesansvar. Lederen har det overordnede ansvar. Men medarbejdere og LokalMED har et medansvar. Chefen skal sikre, at der følges op via dialog med lederne.

Udviklingsplaner analyseres for at se, om der er tværgående emner, som kalder på en mere strategisk indsats.

Udviklingsplanen (øverste boks side 17 i guiden) er den del, der kort i overskrifter beskriver hvad I har besluttet I skal arbejde videre med.  Eksempelvis: "Mødeledelse", "Samtalekultur", "Ugebrev fra ledelsen"

Selve handleplanen med en uddybende beskrivelse er jeres eget lokale interne værktøj.

Nej. Det er kun O’et i IGLO, der sendes til HR 1. december 2025.

Handleplanen skal aldrig indsendes. Det er jeres eget interne værktøj.

Det der skal sendes til HR inden 1. december er:

• Udviklingsplanen.
• O’et i IGLO - altså det, der bør arbejdes med på organisations-niveau.

Via de dialoger cheferne har – både ifm. udviklingsdialogen, via 1:1 med lederne og i det opfølgende arbejde frem til næste TalSammen om to år.

Koordinationsgrupperne har også en vigtig rolle i kontinuerligt at drøfte og forholde sig til de ansattes trivsel på tværs af chefområderne.

Formålet er hverken at finde eller sanktionere dårlige ledere, men derimod at få en fælles snak om ledelse, hvor medarbejderne gøres medansvarlige for god ledelse.

Evaluering sker via drøftelser i chefgruppen og i MED-systemet. Formålet med evalueringen er at blive skarpe på, hvilke aspekter ved processen og metoden, der kan gøres bedre næste gang.

Det er besluttet, at TalSammen fortsætter, og evalueringen har derfor fokus på forbedringsmuligheder.

• TalSammen er for alle ansatte i Nyborg Kommune. Dvs. at direktørerne skal facilitere TalSammen dialoger for de chefer og medarbejdere, der refererer direkte til dem. Cheferne skal facilitere TalSammen dialoger for de ledere og medarbejdere, der refererer direkte til dem osv. Hele vejen ned i ledelseskæden.
• Alle med personaleledelse har derved ansvaret for, at der gennemføres TalSammen dialoger for dem, de har personaleansvar for.

• Skive Kommune har stor erfaring med TalSammen, og har kørt tre rul over de sidste seks år.
• Du er altid velkommen til at kontakte en kollega fra Skive for at få input.
• Det kan særligt være værdifuldt, hvis der er særlige problemstillinger, som gør dig gældende inden for dit område (f.eks. stort ledelsesspænd, døgndækning osv.). Her kan det være en fordel at snakke med en ligesindet leder, som har været igennem processen før.

Processen for TalSammen dialogmødet er en skitse baseret på andres erfaringer. Den fungerer godt mange steder, men ikke alle.

• Overvej hvad der skal til for at processen fungerer bedst ved jer. Skal det opdeles i flere mindre sessioner? Skal den fælles opsamling udvides? osv.
• Drøft det med planlægningsgruppen.
• Søg gerne sparring ved din chef, i din ledergruppe eller ved trivselskonsulenten.

• Den rigtige balance kan ikke sættes på formel.
• Brug følgende som kompas: Det skal være så åbent, at medarbejderne får drøftet det, der rør sig og bliver medskaberer af løsninger. Men processen skal styres, så der også er fremdrift.
  • Vær åben ift. indhold, men styrende ift. processens fremdrift.
• Tommelfingerregel: tag imod uden at forklare. Eventuelle forklaringer, årsager osv. kan komme på det opfølgende møde. Men i første omgang skal du tage imod input/feedback og sige tak.
  • Der er selvfølgelig en grænse, hvis det bliver ubehageligt
    – se særskilt punkt om dette.

• Vær ærlig, åben og ydmyg.
• Forbered dig på det, der kan trigge dig (vi har alle noget, der trigger os). Hvis du er forberedt, kan du lettere parkere det, så forsvarsmekanismer ikke fylder.
• Mind dig selv om, at alle går på arbejde med de bedste intentioner, og at bag frustrationer ligger en bristet drøm. Denne indstilling kan gøre det lettere for dig at se bag om evt. kritik, så du bliver nysgerrig og oprigtigt interesseret – og det skaber tryghed.

• Der er ikke en one size fits all til dette, da den ubehagelige adfærd kan komme til udtryk på mange måder.
• Husk at tavshed kan opfattes som samtykkende til den adfærd, der udvises.
• Ved gråzoner (du er usikker på om adfærden er uacceptabel): italesæt din tvivl overfor medarbejdere og tydeliggør hvad der sker i dig.
• Ved åbenlys uacceptabel adfærd: anerkend indholdet (såfremt indholdet er ok), men tag afstand fra måden det bliver fremført på. Insister på at tingene siges på en god og ordentlig måde – også selvom det er kritik. Benyt dig evt. af en timeout så alle kan få lidt luft, inden mødet fortsætter.

Sæt en klar ramme fra starten. Skriv den gerne ned på en flipover eller en tavle, så den er synlig under hele mødet. f.eks.:

• Vi afbryder ikke hinanden.
• Den gode tone holdes – især når der skal siges noget svært.
• Vi lytter uden at bortforklare. Evt. forklaring gives på opsamlingsmødet, men på dialogmødet er selve feedbacken i fokus.
• Vi siger tak for den feedback vi får.
• Alle deltager aktivt – trivsel og ledelse er et fælles anliggende.
• Ikke alt kan få lige meget fokus. Vi er nødt til at prioritere, så vi arbejder i dybden med det, der er vigtigst.

Skab psykologisk tryghed ved at være ærlig og ydmyg. Fortæl hvad du synes er svært. Vær ærlig om dine fejl og mangler uden at gemme dig bag humor eller forklaringer.

Gå foran som rollemodel. Hav den adfærd, du ønsker at se i medarbejderne.

• Der er metodefrihed, så længe der laves en skriftlig handleplan (handleplanen er en del af jeres APV – den skal kunne fremvises, hvis arbejdstilsynet kommer på besøg).
• Der er ikke yderligere deadlines for opfølgning, end dem i drejebogen.

Metodeforslag:

1. Kategoriser input i overskrifter.
2. Prioriter overskrifterne efter vigtighed.
3. Lav handleplan for løsningsforslag (hvad skal gøres, hvornår og af hvem).
4. Tegn evt. streger mellem forskellige emner eller løsningsforslag for at markere sammenhænge eller overlap. Eller gør opfølgningen visuel på anden vis
5. Lav en plan for hvornår og hvordan handleplanen genbesøges.

• Skab transparens ved at sætte en klar ramme fra starten.
• Tydeliggør hvad der prioriteres og hvorfor.
• Skab et rum for, at det der ikke prioriteres lige nu kan bringes i spil, hvis det bliver aktuelt (f.eks. via en plan for, hvornår emnet vil blive genbesøgt).

• Der behøver ikke være en kobling.
• Hvis der er en kobling, er det super at tydeliggøre den.

Formålet er at skabe trivsel og udvikling via dialog lokalt. Derfor er fokus på de lokale drøftelser, da både erfaringer og forskning peger på, at det skaber de bedste resultater.

• Formålet er ikke at finde dårlige ledere, men derimod at give alle ledere bedre forudsætninger for at udvikle sig.

Ulempen ved den dialogbaserede metode er, at der ikke er det samme tydelige tilbageløb til det strategiske niveau.

Se modeller på side 17 i drejebogen

HR analyserer de indsendte udviklingsplaner og O’er i IGLO-modellen (deadline 1. december) for at se, om der er emner, som går på tværs af organisationen, og derfor kalder på en tværorganisatorisk indsats.

HR sender O’et fra IGLO til koordinationsgruppen.

Koordinationsgrupperne drøfter de indsendte O’er og vurderer, om der er emner af tværgående karakter inden for koordinationsgruppens kompetencefelt.